Vallée du Rhône

Grand entretien sur l’échec du vracqueur Anagram (ex-Raphaël Michel)

Sébastien Bouvet-Labruyère : Effectivement, je préside une société, Labruyère Développement et Industrie (LDI) qui investit dans des sociétés, notamment en difficulté. Raphaël Michel n’est pas notre premier dossier de redressement. Dans tout dossier d’entreprise en difficulté, il y a des obstacles à apprécier. Ce n’est qu’à la fin que l’on connaît les galères. Et il est facile de refaire l’histoire.

On croyait réellement à la proposition de valeur de la société. à la fois en tant que négociant et fournisseur de services pour de grands négoces la grande distribution européenne (pour ses Marques De Distributeur, MDD). Ce n’est pas la qualité de nos services ou de nos vins qui est à l’origine des difficultés qui ont fait que nous ne sommes pas arrivés où on le voulait. Nous avions sous-estimé notre capacité à faire oublier l’histoire de Raphaël Michel.

C’est une erreur d’appréciation lors de la reprise de l’affaire, avec le choix d’un plan de sauvegarde. Nous pensions que les changements d’actionnaire et de nom permettraient de se sortir de l’histoire. Mais, à tort, Anagram a toujours été plus ou moins associé au passé [NDLA : de Raphaël Michel et de ses fraudes massives aux vins de la Vallée du Rhône].

En procédure collective, il y a deux manières de reprendre une société : le plan de sauvegarde, qui conserve l’entité juridique et le passif, et le plan de cession, avec la création d’une nouvelle entité juridique et le rachat d’actifs, sans reprendre le passif antérieur. Nous avions le choix. Si nous avions opté pour le plan de cession, cela n’aurait pas permis de faire la part entre les créanciers : il y avait à l’époque 25 millions d’euros de dette. Dont 5 millions € pour plus d’une centaine de vignerons ayant apporté de la vendange. Le plan de sauvegarde permet un traitement différent, en plaçant les créanciers vignerons à un rang privilégié. En voulant bien faire, cela s’est retourné contre nous.

Nous avons repris Anagram en août 2018. La campagne de vrac était déjà engagée pour les contractualisations. Nous sommes arrivés comme un challenger et sommes intervenus sur des marchés spots, avec de mauvaises marges. C’était anticipé. Cette première année nous a permis de revenir sur le marché, c’était le prix à payer. Honnêtement, nous étions assez confiants, nous gagnions des clients, surtout à l’export (en Europe). Nous avions aussi tous les stocks de Raphaël Michel à vendre, dont la valeur comptable n’était pas celle du marché. En 2019, nous avons pu préparer notre deuxième campagne.  Nous avons atteint 150 000 hectolitres pou 12 millions € de chiffre d’affaires, sur des objectifs de 300 000 hl pour 20 à 25 millions €. Nous avions fait la moitié du chemin.

Arrive le confinement de mars 2020. D’une part il est positif, nous ne dépendions pas de la restauration et nos clients de la GD continuaient leurs retiraisons. Mais d’autre part il est négatif, parce que la distillation de crise a cranté des prix favorables (58 €/hl pour les vins sans IG et 78 €/hl pour les IGP), rendant difficile l’achat de vin en tant que négociant. Ça nous a handicapé. Le marché était également figé. Il n’était plus possible pour un acheteur de voyager pour lui montrer notre outil ou de le rencontrer sur un salon. C’est compliqué de faire du développement de business sans voir ses clients, alors que l’on est dans une phase de reconquête. Nous n’avons pas pu continuer notre plan. Début 2021, nous avons fait le constat que ce serait compliqué. Nous étions à la moitié du chemin, mais la marche était trop haute. Nous nous sommes dit qu’il fallait trouver une solution de sortie, en s’adossant à d’autres acteurs.

Toute l’année 2021, nous avons recherché d’autres acteurs. Avec un redressement judiciaire de juin à décembre 2021. Le constat étant que personne n’avait pu faire de plan de reprise sérieux, il y a eu liquidation judiciaire. C’est frustrant. Il nous a manqué du temps. Nous n’avons pu la pleine capacité de mettre en œuvre ce que l’on avait prévu pour se remettre en marché.

Je n’ai pas de regret. Nous n’avons rien à nous reprocher. Il y a un peu de frustration, sur la reprise avec le plan de sauvegarde. Nous avons commencé avec de gros boulets dont nous n’étions pas responsables : la dette et la réputation.

À l’origine il y avait 25 millions € de créances. Ce passif a peu bougé, le plan d’apurement étant progressif sur dix ans. La seule chose que l’on a pu rembourser est la créance vigneronne. Sur les 5 millions €, nous en avons remboursé les deux tiers. Il y en a qui verront le verre à moitié vide, mais je le vois à moitié plein : cela aurait été zéro s’il n’y avait pas eu de reprise.wq

Les stocks ont été gagés, étant financés par emprunts bancaires. Pour ne pas laisser dans la nature 70 000 hl de vins, qui pourraient déstabiliser le marché, LDI Wine a proposé de gérer de façon ordonnée la vente de ces stocks. Une équipe est chargée de cette mise en vente. Nous n’y gagnons rien. En termes d’actifs, LDI Wine vend à son profit les cinq domaines d’Anagram (qui n’étaient pas dans le périmètre du redressement et sont dans une fiducie). Ils représentent plus de 200 hectares de vignes. Pour les sites immobiliers, Anagram est locataire à Visan. Le site de Piolenc appartient à LDI Wine, nous sommes en contact avec des acheteurs potentiels, de la filière ou pas.

On ne s’interdit rien. Il y a des sociétés de vin qui marchent très bien, de jolies affaires de négoce. Je ne peux pas dire que l’on ne regardera plus d’affaires dans ce secteur, même s’il est compliqué (avec des cours fluctuants, comme tout secteur agricole).