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Les deux principales sources de conflit sont l’absence d’instance de discussion, même si on se voit tout le temps, et le fait de taire les problèmes plutôt que d’en parler et de les acter », affirme Loïc Perrin, fondateur de Terroir Conseil & Performance, à Beaumes-de-Venise, dans le Vaucluse. Ce médiateur intervient pour faciliter les relations entre employeurs et salariés ou entre associés au sein d’une famille.
« Les méthodes de motivation ou de recadrage des équipes sont peu connues dans la filière, regrette-t-il. Quand il y a un conflit entre salariés, l’employeur doit réagir. Certes, les salariés n’ont pas vocation à partir en vacances ensemble, mais il faut être ferme si la rentabilité de l’entreprise peut être affectée à cause de la tension entre les salariés. Il est important, dans la médiation, de savoir dire à un collaborateur que l’on peut se séparer de lui. »
La médiation que cet expert propose dans le cadre d’un conflit entre salariés s’appuie généralement sur quatre séances de deux heures, avec des temps individuels et d’autres collectifs. Le coût est de l’ordre de 2 000 €. Une médiation entre associés nécessite souvent plus de temps car elle repose sur un affect plus profond. L’accompagnement débute par un focus sur ce qui est positif dans l’association, afin de faire baisser la tension.
Qu’il y ait conflit ou pas, Loïc Perrin conseille à tous les associés de programmer deux fois par an un moment d’échange entre les différents acteurs, seuls ou avec un tiers qui peut être l’œnologue, le comptable ou un médiateur, avec pour objectif de répondre à ces deux questions : qu’est-ce qui se passe bien ? Que pourrait-on faire pour que cela se passe mieux ?
Arnaud Daphy, consultant indépendant en intelligence collective, pratique la même approche. « Il faut prendre soin de la relation entre associés, et trouver des moments où l’on ne parle que de la relation, précise-t-il. Et cela ne se fait pas en quinze minutes. La tentation est forte de parler du business mais il faut se focaliser sur les questions d’ordre relationnel : qu’est ce qui va bien ? Qu’est-ce qui nous agace ? »
D’après ce médiateur, même s’il est compliqué de travailler en famille, les associations familiales possèdent de nombreux atouts car « elles reposent sur d’énormes forces comme la loyauté, l’attachement, la fidélité au projet, l’implication, la complicité, la confiance et les liens du sang ».
Arnaud Daphy note que les principales sources de conflit découlent d’une différence entre les associés, d’investissement personnel, de pouvoir, de visibilité, de rémunération ou d’ambition. Lors, par exemple, de l’arrivée d’un enfant dans l’exploitation en tant qu’associé, il conseille de mettre au clair plusieurs éléments clés. « Il faut se mettre d’accord sur des engagements du type “je te consulte avant d’aller voir l’œnologue”, “quand un journaliste appelle, c’est une fois toi et une fois moi qui répond, afin d’avoir la même visibilité”, “je m’engage à te tenir informé quand les clients de l’export me contactent”, etc. » Il préconise aussi de faire le point avec un tiers sur les attentes de chacun quant à l’avenir de l’exploitation : est-ce que l’on passe en bio ? Est-ce que l’on change le positionnement tarifaire de nos vins ? Est-ce que l’on mise sur l’export ?
Faute de telles clarifications, Arnaud Daphy a déjà vu des associés quitter définitivement un domaine en cours de vendange, ou même engager des procès.
« La médiation par un tiers externe est intéressante quand il est compliqué de se parler en direct, souligne-t-il. Quand on est apaisé, on est créatif et on trouve des solutions. Afin que chacun s’épanouisse, on peut imaginer que des associés travaillent ensemble sur le projet principal et que chacun conduise à côté son propre projet. Ou que l’un d’entre eux développe une marque premium dans une autre structure. Il faut prendre des mesures avant d’atteindre le seuil de tension où l’on commence à dire des bêtises ! »
Un viticulteur champenois, qui a préféré rester anonyme, relate son expérience de médiation. « J’ai deux salariés qui ont quinze ans de différence et qui travaillent ensemble depuis 2010. Tout semblait bien aller entre eux, jusqu’à l’arrêt maladie du plus jeune, à la suite d’une entorse, en 2022. À son retour, il n’a plus supporté son collègue qu’il jugeait trop dirigiste, au point de ne plus lui adresser la parole. Le salarié plus âgé trouvait son collègue trop susceptible. J’ai échangé avec chacun pour voir ce qui pouvait être amélioré, mais j’étais dans l’impasse. J’ai donc fait appel à un médiateur, qui les a reçus séparément une heure chacun. Puis j’ai débriefé une heure avec lui et il nous a ensuite réunis pendant deux heures afin de fixer un nouveau cap. » « On a établi des impératifs, comme de se dire bonjour tous les matins et de s’aider en cas de problème. J’ai confié des responsabilités à chacun : le travail mécanique pour l’un, la cuverie pour l’autre, et ils se partagent la taille. J’essaie d’éviter qu’ils travaillent toujours ensemble. Je fais un point tous les trois mois avec chacun d’entre deux. Nous avons trouvé un terrain d’entente satisfaisant pour tous. » « Le rôle du médiateur a été essentiel. Pour l’écoute, mais aussi pour me mettre face à mes responsabilités. N’ayant pas pris au sérieux les petits agacements mutuels, j’avais perdu le contrôle de la situation. La médiation a coûté 1 350 €. C’est un investissement utile en période de pénurie de main-d’œuvre ».
